Archive for the ‘従業員満足について’ category

4月 4th, 2011

茨城県水戸市で活動しています、徳田社会保険労務士事務所です。

各種ご相談はこちらからどうぞ

≪何のために働くか-「生活のため」「お金を稼ぐため」、ビジネスパーソン意識調査≫

3月 3rd, 2011

茨城県水戸市で活動している、徳田社会保険労務士事務所です。

突然ですが、会社の仲間が何のために働いているか聞いたことがありますか?
こう聞かれると、改めて他の人の仕事の意味に興味が湧きますよね!

ということで、今日は「仕事に対する意識」についてのビジネスパーソン意識調査をご紹介したいと思います

≪何のために働くか-「生活のため」「お金を稼ぐため」、ビジネスパーソン意識調査≫

株式会社インテージ(本社:東京都千代田区、代表取締役社長:田下憲雄)は、ビジネスパーソン意識調査『仕事に対する意識』に関して調査を実施、 22日に発表しました。本調査は、2011年2月上旬に、ネットでのモニターのうち関東(埼玉県、千葉県、東京都、神奈川県)の20~59才のビジネス パーソン男女800名を対象にインターネット調査を行い、結果をまとめました。

㈱インテージのHP 調査詳細

ビジネスパーソンに『あなたは、何のために働いているか』を聞いたところ、大多数の人が「生活のため」(89.6%)、「お金を稼ぐた め」(72.0%)と回答。次いで「自分を成長させるため」(31.4%)、「プライベートを充実させるため」(28.5%)となりました。

性・年代別でみると、どの性年代も「生活のため」「お金を稼ぐため」がトップ2ですが、年代が若くなるに比例し、「お金を稼ぐため」の割合が高くな る傾向にあります。「自分を成長させるため」は男女20代の割合が高く、「プライベートを充実させるため」は男女30代の割合が高い。女性20代は「人と コミュニケーションをとるため」も他の年代より高い割合にあります。
男性は“年齢のリミット付き”で、女性は“可能な限り”働きたい傾向。女性40代では「すぐにでもリタイアしたい」も他の年代より多く存在しました。

『何歳くらいまで働きたいと思っているか』では、「65歳くらいまで」が最も多く24.0%、「60歳くらいまで」(21.8%)、「可能な限り働 き続けたい」(19.6%)と続きました。性・年代別では、男性20代は「60歳くらいまで」、男性30~50代と女性50代は「65歳くらいまで」、女 性20代~40代は「可能な限り働き続けたい」が最も多い。女性20代は回答が分散傾向で、人生設計を模索中の様子が見て取れる。ちなみに女性40代は 「すぐにでもリタイアしたい」が他の年代より多く11.0%存在していることが分かりました。(単数回答)

<従業員満足のための視点>

2月 26th, 2011

茨城県水戸市で活動しています、徳田社会保険労務士事務所です。

本日は、働く人のES(従業員満足)を高めるための、企業の取り組みについてセミナーを受けました。

ES(従業員満足)で学んでいることも踏まえて、今回のちょこっと労務では、私たちの取り組みについてお話してみたいと思います。

私たちの事務所では、お客様企業の要望で、会社のより一層のステップアップのために、「クレド」「人事・賃金制度」「就業規則」の相互関係についてお話しさせていただくことがあります。

1)「クレド」は企業の経営理念や行動指針、ミッションなどを、働く人にわかりやすく簡潔に示したものです。いうならば会社のソフトの部分、やる気やモチベーションのレベルアップに資するものです。

2)「人事・賃金制度」は読んで字のごとくですが、働く人が、会社が求める行動や成果を実現した際に、それにしっかりと報いることができるものである必要があります。それと同時に賃金の適正化を通して、会社の安定した発展に貢献します。制度は会社のハードの部分です。

3)「就業規則」は会社のルールブックとも言えるものです。求める行動や、処罰の対象になる行為を見える化することで、公平な処遇を実現します。また、近年ますます求められる、企業としてのコンプライアンスを遵守するためには欠かせないものと言えます。

以上、1~3のソフト・ハード・コンプライアンスは、相互に深く関係するものです。
これらを整備することで、はじめてES(従業員満足)が高いレベルで実現し、ESを実現した結果として、企業としての業績の向上も可能になると考えています。

みなさまの会社ではこの3つのバランスはいかがでしょうか?
働く人の幸せと、企業の健全な発展のために、非常に重要な視点ですので、この機会にじっくりと確認していただくことをお勧めします。

もし必要であれば、私たちの事務所にご相談いただければ、丁寧に対応させていただきます。

≪動機付け要因理論・衛生要因理論≫

1月 26th, 2011

茨城県水戸市で活動しています、徳田社会保険労務士事務所です。

今回は従業員満足についてシリーズをお送りしたいと思います。

最近、仕事をする上でES(エンプロイサティスファクション・従業員満足)について非常に強い関心があります!
いろいろと試行錯誤をしていますが、そもそも人は何によって、動機づけがなされるか!?ということを考えるときに、必ず一度は学ぶ基本的な理論があるので、今日はそれを共有したいと思います。
フレデリック・ハーズバーグの、動機付け要因理論・衛生要因理論というものですが聞いたことがあるでしょうか。

動機付け理論・衛生要因理論は人間のモチベーションについて、
1)不快を回避する欲求
2)精神的に成長し自己実現を求める欲求

この2つは全く異質のもので、両者の欲求は全く別の要素により充足されるという仮説に基づいています。

人間は本来的に2組の欲求を持っていて、
1つ目「不快回避欲求」 生命の喪失、飢えや痛み、性的欠乏などの回避などその他無数の学習的恐れ。これは動物的な素質からくる人間性の欲求。 前述の1)の部分
2つ目「自己実現欲求」 継続的な精神的成長によって自らの潜在能力を具現化しようとする、脅迫的人間衝動といわれる、人間性の欲求。 前述2)の部分
ハーズバーグは1)の不快回避欲求をいかに充足しても、人間は<不満足感>が減少するだけで、なんら<積極的満足感>を増加させることはなく、ま た、2)の自己実現欲求を十分に充足すれば、<積極的満足感>を増加できるが、たとえ、この「積極的満足感」を充足できなくても<不満足感>が増加するわ けではないと考えています。
要約すると、1)の「不快回避欲求」を充足させる要因は、<不満足感>の増減にだけ関係し、2)の「自己実現欲求」を充足させる要因は、<積極的満足感>にのみ関係する。
逆に言えば、「不快回避欲求」が<積極的満足感>に効果を及ぼしたり、「自己実現欲求」が<不満足感>に効果をもたらすことはあり得ないという仮説を設定しました。
ここで下に添付した図をご覧ください!
図はハーズバーグらが米国ピッツバーグ市で200人のエンジニアと経理担当事務員にインタビュー調査した結果です。仕事で「極端な満足を 招いた出来事」と「極端な不満足を招いた出来事」を聞き、それぞれを「達成」「承認」などの要因に分類したうえで、各要因が満足あるいは不満足のどちらを 招いたのかを調べています。

図を見ると、達成・承認・仕事そのもの・責任・昇進、などが<積極的満足>を招き、会社の方針と管理・監督・監督者との関係・労働条件・給与・同僚との関係、などが<不満足感>を招いていることが分かります。

ここで注目したいのは、<積極的満足感>で示された要因は、<不満足感>の要因にはならないという顕著な傾向があることで、図の右半分、すなわち <積極的満足感>-職務満足を生み出す達成、承 認、仕事そのもの、責任、昇進の5要因は、不満足感-職務不満をもたらす図の左半分にはほとんど無関係であり、逆に、会社の政策と経営、監督技術、給与、 対人関係-上役、作業条件の5要因は、<不満足感>を減少させる要因にはなっても、<積極的満足>を増加させる要因にはならないのです。

<積極的満足>を生む5要因 は、職務をとおして精神的成長ならびに自己実現を可能にする性格をふくみ、真に人間を動機付ける要因となるため、これを「動機付け要因」と呼び

<不満足感>を 解消しうる5要因は、真に人間を動機付ける要因にはならないが、職場に発生するもろもろの不快な状況を取りのぞき良好な環境を維持する可能性をもつため 「衛生要因」と呼ばれています。

以上がフレデリック・ハーズバーグの、動機付け要因理論・衛生要因理論です。
ご覧になっていかがでしたでしょうか!?

ハーズバーグの衛生理論・動機付け理論。動機付けは近年注目度が増しています!

ハーズバーグの衛生理論・動機付け理論。動機付けは近年注目度が増しています!

「就業規則」「人事・賃金制度」「クレド」について

1月 24th, 2011

茨城県水戸市で活動しています、徳田社会保険労務士事務所です。
今回のちょこっと労務は、労務から離れて「なぜ制度その他を整備してほしいか」について書いています。長文ですのでお時間があるときにじっくりと考えてみてください。

なぜいま「就業規則」「人事・賃金制度」「クレド」について考えていただきたいのか。

① ≪企業理念が利益の源≫
「企業文化は企業の長期的な業績に大きな影響を及ぼす。我々の研究による発見では、経営を支える主要な支援者、コンスティチュエンシー(顧客・従業員・株主)のすべてを尊重し、またすべてのレベルに属する管理者のリーダーシップの発揮を重視する文化を備えた企業が、このような文化歴傾向を備えていない企業を業績において大いに凌駕する。
過去11年間で、前者が売り上げを平均682%伸ばしたのに対して、後者では166%しか伸ばしていない。前者の従業員数が282%増えたのに対し、後者では36%の増加である。株価においても前者が901%増加させたのに対して、後者はわずか74%の増加である。さらに純利益では前者が756%も成長させたのに対して、後者は1%しか伸ばしていない。このように長期的に利益を上げる経営には、企業理念が不可欠である。」
(-ハーバードビジネススクール コッター教授)

② ≪働く意義の変化≫
日本社会は、右肩上がりの成長期が終わり、低成長時代、国内市場が縮小する時代に入りました。
物質的に充実した豊かな日本では、お金やモノ中心の従来の資本主義のルールから、知識や情報をベースとした、満足感や共感を重視する社会へと移り変わりが始まっています。

社会の変化に合わせ、ここ数年で働くことの意義も大きく変わってきています。
金銭的報酬(お金・モノ)と同時に、非金銭的報酬(達成感や共感など、仕事を通じて自己実現)の充足を働く人は求めています。

これから非金銭的報酬の充足をどのように実現していくのか。多くの企業がその必要性に気づき、いち早く取り組みを始めています。

③ ≪企業が勝ち残るには≫
経営者のみなさま、先ほど紹介した、コッター教授の≪企業理念が利益の源≫をもう一度ご覧ください。
企業理念・企業文化が、経営上の利益にも大きく影響していることがお分かりいただけるかと思います。

「顧客満足(CS)が企業の発展には大切である。お客様第一で考えるべきだ。」と多くの企業で言われています。

ここでお考えください。
顧客満足(CS)を実現する、当事者(主役)はだれでしょうか。

そうです。それは従業員です。
顧客満足(CS)を果たすべき従業員が、現場で不満を持った状態で仕事に取り組むとしたら、十分なサービスを顧客に対して実行できるはずがありません。

顧客満足(CS)の前には、従業員満足(ES)を実現することが不可欠だと言われている由縁です。

④ ≪従業員満足に必要なもの≫
はじめに、従業員満足の誤解を解くことからスタートしたいと思います。
従業員満足(ES)を高めるというと、<従業員を甘やかすこと>だとおっしゃる方がいますが、それは間違いです。
給与を多くする、休みを多くするetc…従業員満足を生むのはそのような事ではありません。

従業員満足(ES)を大きく高めるのは<非金銭的報酬>です。
まず企業として、
1)ビジョン(どうなりたいか)
2)使命(どう役に立ちたいか)
3)価値観(何を大切にするのか)
という事を、明確にして、共有する。

そして従業員とそれらを共有し、それぞれに役割と目標を明示することで、
仕事に対する達成感や責任感が芽生え、自発的な行動を引き出します。
(ここで言う、達成感や責任感、仕事のやりがいなどが非金銭的報酬といえます。)

自発的に行動するようになった従業員は、自分の仕事に満足し、誇りを持ち、結果として顧客満足(CS)の向上を十分に果たします。

「アメリカのシアーズローバック社(スーパー小売り業)で、社内改革により、従業員満足(ES)を前年比5%向上させた。その結果、シアーズローバックの顧客満足度(CS)は1.3%向上し、売上利益が5%増加した。」
(-ハーバードビジネスレビュー)

⑤ ≪従業員満足の実現に向けて≫

では企業の従業員満足(ES)を向上させるには、現実的にどのような施策が必要でしょうか。徳田社会保険労務士事務所では3点の作成・改定をお薦めします。

1) 就業規則
2) 人事制度・賃金制度
3) クレド(行動指針)

1)就業規則について。
就業規則は、個別の労働契約とあわせて、従業員との契約として作用します。
契約ですので、就業規則をしっかり作成することは、将来の労務トラブルを未然に防止する効果が期待できます。

それと同時に、会社が従業員とどのような約束をしているのか。ルールを見える化してくれます。
従業員は、就業規則(ルール)を知ることで、会社がどのような行動を期待し、どのような場合に罰せられるかを把握することができます。
またルールの開示は、公平感と納得感を高めます。

2)人事制度・賃金制度について
人事制度・賃金制度を作成することは、評価する内容と、その処遇を見える化します。
徳田社会保険労務士事務所で作成する人事・賃金制度は、単なる賃金配分のための単年度で終了するようなものではありません。この評価の内容に、従業員満足を実現する工夫を取り入れています。
制度の導入から、5年、10年とお付き合いし、本当に会社の風土を変えていけるような仕組みです。

制度を導入することで、会社としてどのような従業員になって欲しいのか、その結果にどのように報いてくれるのかが、より明確になり、従業員が努力する方向性がはっきりします。

就業規則の場合と同じく、公平感と納得感が高まるのは言うまでもありません。

また企業にとって、賃金制度を整備することは、公正・適正な人件費管理を実現し、人事制度の整備は、主観的・恣意的になりがちな評価や処遇を、再現性があるものとします。
どちらも優秀な人材の定着や、企業の安定的な発展を考える上で欠かすことのできないものです。

3)クレドについて
徳田社会保険労務士事務所でご提案するのは、ボトムアップ式のクレドです。
全体的な指針である企業理念は、経営者のみなさまが創り、従業員の現場レベルで行動指針としてクレドを作成します。
従業員自ら行動指針を作成することで、コミュニケーションの質が向上し、自発性が生まれます。
自発性が生まれた後は、仕事に対してワクワク感や満足感が生まれ、従業員満足(ES)が継続に発生する組織風土が実現します。

作成にあたって、組織風土分析から、クレド作成、そして運用定着までサポートいたします。

⑥ ≪最後に≫
既にお気づきかと思いますが、
1) 就業規則
2) 人事制度・賃金制度
3) クレド(行動指針)
の3点は、実際には、それぞれが独立した項目ではなく、密接な関係性で成り立っています。

そして、これらの施策を実現して、従業員満足(ES)を高めることは、従業員の為であると同時に、企業の長期発展に欠かせない要素だということもご理解いただけたのではないでしょうか。